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京东突围而出,他和拼多多有什么区别呢?

[今日头条] | 发表于 2020-6-16 10:33:59 | 查看: 7296 | 回复: 0 收藏收藏:
2020-6-16 10:33:59
外界对京东下沉市场的评价,要么认为进场太慢没机会了,要么认为信息太少看不懂。实际上,当一艘潜水艇加速进入深水区时,水面上的人看不到是正常的,除非它浮出水面。而今年的京东618大促,让京喜这一京东“下沉之战”的秘密武器终于浮出了水面。

其实作为专攻下沉市场的板块,相较于京东集团的主版块,京喜一直都很低调。但就是这样一个有“出世”之感的京喜,正在悄无声息的进入下沉市场的深水区。

去年9月份上线以后,京喜仅用时三个月就达到百万订单;据questmobile中国移动互联网数据库2019年12月数据,上线仅4个月不到的京喜小程序,月活用户已达到1.67亿,今年从3月份起,有针对性的做了一些帮扶商家的营销活动,目前新用户占比达到30%,月均订单增速超过40%,618正在全力冲刺一天1000万单。

对于一个上线不到一年的新生平台来讲,成绩斐然。担得起“一鸣惊人”四个字。

业内人士都知道,京东原来做过很多并购,但是最后收购的项目基本都会废弃,其中最广为人知的就是易迅网。这侧面说明其实京东并不太擅长做品牌,而这次,京东显然也是把京喜看作一个下沉品牌去运营,京喜却出乎意料地以燎原之势生长起来,与“前辈们”的命运迥然不同。归根结底,离不开“顺势而为”四个字。

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► 京喜的前世今生

电商拼团的原创者并不是拼多多,早在腾讯电商和京东合并之前,腾讯电商已经就在微信里尝试拼团业务了,只是后来一直没有单独作为一个业务做大。

京喜的业务负责人来自腾讯ECC团队,她认为当时京东收购易讯时,对易迅缺少一个差异化的定位。无论是产品还是运营,易迅都与京东有很大程度的同质化。这样的话,并购成本其实很高。

当然,易迅没能发展起来的主要原因不是这个,而是与当时公司的实际运营状况和操盘策略相关。2014年收购易迅时,京东处于高速发展期,由于赴美上市要追求业绩,所以必然会把资源流量更多的倾斜给主体业务,等到有余力的时候,易迅网的颓势已经难以挽回。

但是京喜并不存在这些问题。京喜的前身来自京东微信手Q业务部,虽然具有社交基因,但是彼时京喜的基础设施建设非常差,因此前两年主要是在完善组织架构、运营管理等基础建设。当时京东主站的用户男女比例为7:3,但是京东微信手Q购物入口的用户男女比例则是差不多5:5,同时京东微信手Q购物的用户更年轻,因此当时这两大渠道的客单价比主站低一些。

事实上早在那个时候,就显现出了很强的拉新能力,并且基于微信、手Q生态所获取的用户多带有社交属性,且有一点下沉属性。到了2017年,京喜的前身成了京东拼购,依旧是用团队现有的资源去做这个业务,故而虽然也是社交玩法,但是未能压过拼多多的增长势头,并未受到太多关注。

到了2018年,团队不紧不慢的做到了一千亿交易额。到了2019年,京东的主体业务已经相当成熟,三驾马车基本实现半自动驾驶,且占领了用户心智,不过增长瓶颈也随之到来。

那时,京东的高管团队开始尝试做一个差异于主站的品牌。徐雷看到了京喜在下沉市场的巨大价值,决定把微信和QQ的购物入口都给京喜,与京东零售作为双品牌各自独立运营。不仅打造京喜特有的供应链体系,在前端提供京喜的货品,而且在宣传和外部露出时也都是作为独立的品牌存在。

而完全不同于京东主站的供应链体系,正是支撑京喜高速增长的关键。

► 业务基石:从产业带一步迈到消费者的全新供应链

下沉用户是价格敏感型消费者,而控制价格需要从供应链入手——做这件事的人很多,但是能做好的很少,既能做好、又能做出差异化的更是凤毛麟角。

京喜虽然背靠京东,但是供应链的打造方式却是和京东完全不同的思路。甚至可以说,京喜在建设供应链时要从头开始,借不上京东原有供应链的半点儿力。因此,京喜是以一种独立于京东主站的姿态,从头开始建立自身产业带供应链体系的——从这点看,倒是有一丝主站自营模式的影子。
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如果说对产业带的建立是京喜打造供应链的长期核心,那么升华产业带价值,即挖掘全国双百产业带示范基地,就是今年的阶段性目标。所谓“双百”,是指一百个工厂和一百个农场产业带示范基地。针对这些农场和工厂产业带及产业集群,京喜出台了一系列的本地化的配套扶持政策,集绿色0门槛入驻、专项营销、运营养成、及场景化社交玩法及溯源直播等,一体化的培育方案。不仅能够通过社交化的能力帮商家做用户引流,还会帮助店铺打造口碑。同时在物流等政策方面,京喜也会对产业带基地进行帮扶。

据京喜内部人士称,这些产业带产品的品类也秉持“全而新”的原则,比如4月份在广东澄海发布的外贸型玩具产业带升级计划,这一产业带的挖掘和升级,是建立在国际上79%的玩具来自广东澄海这一调查数据的基础上,为了将价值进一步扩大,京喜会对这个产业带进行多方面的政策帮扶。

事实上,从4月份到现在,京喜已经落地了超30个产业带示范基地,包括浙江的一些外贸型企业和南通叠石桥家纺、近期扬州杭集的口腔护理及日用品产业带等,京喜都已经建立基地开展深度合作。今年618,京喜的核心主题是“买遍源头”,即保证消费者买到更低价更优质的商品。

不过,本次618期间,平台除了工厂直供、产地直发(针对农产品)、 库存清仓(预计会帮助因疫情影响商品滞销的外贸及中小企业,清除超过500万库存)这三种销售商品的基本形式,还添加了专门汇聚地方性白牌商品的京喜厂牌,这具有很强的下沉属性,可以说是京东打造京喜这一独家品牌的第一步。

当然,无论是想彻底变革供应链,还是争夺下沉市场的用户,仅靠挖掘产业带基地的价值都还远远不够。因为京喜不是唯一一个建设产业带的平台,想要不被替代,就必须要有自己的独特之处。

► 竞争壁垒:招商创新的同时,在优质中寻求低价的C2M

在选择差异化的方向时,京喜首先选择了以招商作为突破点。具体来说,主要是从三个维度有所创新,首先商家方面,主要是零门槛快速入驻、以培训的形式帮助传统商家迅速转型为线上商家;其次运营方面,除了最基本的产业基地直发,还针对商家设有可供选择的私域流量倾斜政策及资金扶持政策。

另外在直播方面,京喜也有所动作。京喜的直播称为溯源直播,相比于传统的直播间带货,除了场地区别,在主播方面也有很大差异。溯源直播中,主播主要有三种:第一种是商家,包括农产品种植户、工厂厂长等对原产地货品优势最为熟悉的商家。


第二种是京喜官方主播,也称为溯源主播,京喜会在产业带基地专门设立直播服务中心,溯源主播到基地帮助商家快速开播,同时也会对商家做短期培训课程,诣在对商家做直播的本地化扶持;最后一种是京喜的官方直播间,会邀请京喜内部的运营人员和外部媒体、明星、红人等来做主播。  打造紧贴供应链的直播生态。

值得一提的是,京喜的官方主播团还加入了社交玩法。这是因为,目前京喜来自微信的订单更多一些,基于这种情况,一方面,京喜在通过一些补贴政策尽力将粘性用户沉淀到app端;另一方面,京喜也在积极寻求裂变,当下它在微信的流量入口每天可达到超千万量级DAU,但想维持高速增长,这还远远不够。

因此,带有社交属性的直播就成了很好的裂变方式。除了发起用以聚集流量打通销量的千人团、万人团活动,主播还会通过其粉丝效应,触发粉丝的私域流量发放分享转发形式的红包,以此吸引粉丝的社交好友,实现裂变。

如果说这些都是稍加变形的常规操作,那么京喜自上线以来,最大的亮点则是通过轻C2M模式来生产真正符合下沉市场需求的产品。目前京喜至少已经开发了12个“工厂直供+专属定制款”产业带。在定制产品时,需要结合京东大数据,对下沉用户在商品功能、品质、价格等多维度进行定向分析。

据京喜的人透露,本次618,京喜推出百款C2M定制产品,覆盖智能设备、食品、数码等多个品类。目前,京喜跟深圳纽贝迪手表厂商的合作是即将成型的案例之一。该厂商原本是生产儿童智能早教机、儿童数码相机等产品的,这次京喜则是结合疫情的大背景,定制了一款带有测温功能的儿童智能手表,可以将体温随时反馈给家长。6月2日,京喜工厂直供特色日当天,京喜带动超6000家制造企业订单量环比增幅超50%,核心产业带订单量环比增幅超150%,本次通过大数据支持,定制的百款C2M货品,定制优化后销量环比增幅高达18倍。

其实,剖开现象看本质的话,挖掘产业带价值是在低价中选取优质,而C2M定制则是在优质中寻求低价。在这两种不同消费逻辑的决策中,用户都能选到“高性价比”商品,但两者的价位和品质通常不在一个档次。

因此,京喜其实不仅解决了下沉用户对于价格敏感的痛点,也满足了他们对于的购物需求和欲望的痒点,这才是京喜与同行最大的差异,也就是它的护城河所在。

其实讲到这,京喜人、货、场的策略已经十分清晰,打法也很明确:一方面,人和货会匹配社交和下沉用户的需求;另一方面,以微信和QQ为基础的场,与京东主站和淘宝都是完全不同的生态。

这看上去与拼多多很相似。事实上,从上线开始,京喜就经常被认为是京东设立的一个对抗拼多多的角色。这话也对,也不对。在我看来,与其说是对抗,不如说是防御。

► 京喜与拼多多的差异何在?

从动机来讲,京喜的确是因京东的渠道下沉而生,与拼多多存在竞争与矛盾,但是京喜那些区别于拼多多的差异点并不是为了攻击,而是诣在一边吸收新用户,一边沉淀老用户,同时扩大主站app的中心化趋势,让京东整个商业生态更加平衡。

拼多多2019年做到了一万亿GMV,大家都说京喜做的太晚了。但是商场上从来没有先来后到的规矩,只要能做出自己的差异点,依旧有资格与大佬同台竞争。相比于拼多多,京喜的供应链在C端是有优势的,其供应商管理也都是仿照主站。

运营重点方面,目前京喜以货品和平台为主,不过后续会承接到店铺的运营,当前京喜已经给商家提供了60多种社交化营销工具,后续还会持续扩增,协助商家孵化私域流量。所以货品、平台、商家、店铺是一种平衡化的发展状态。

此外,自建物流作为京东一笔弥足珍贵的财富,也为京喜提供了更低成本的包装设计、流转费用和站点管理费用的控制等诸多帮助,而物流一直是拼多多的短板,虽然目前已经和极兔速递合作,但是与深耕物流十多年且拥有自建物流系统的京东相比,依旧很难在用户体验上实现超越。

京东的生态是从高维打向低维。因此可以说,由于隶属京东旗下,京喜的文化是有根基的。当前,团队期望的是京喜能把根基夯实,未来达到可持续发展的状态。

徐雷曾说要做长期主义者,因此要给京喜信心和时间。当下京喜的高速增长,就是信心最好的来源。京喜作为京东在下沉市场的潜水艇,亦肩负着发掘下沉市场宝藏的重任。假以时日,势必会潜到更深的地方,而京喜自身的价值,也只能交给时间来评判。

毕竟,拼多多也不是一夜之间就长到现在这么大的。所以京喜团队的挑战,也才刚刚开始。

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